Ivar Raav

Kui otsused venivad, ei ole probleem alati infopuuduses. Juhtgruppidega töötades olen korduvalt märganud sellist nähtust, mida inglise keeles nimetatakse “analysis paralysis” ehk analüüsihalvatus. Kõik justkui saavad aru, et mingi otsus on vaja ära teha. Teema on laual olnud piisavalt kaua, andmeid on vaadatud, võimalusi kaalutud, riskid enam-vähem teada, ettevõtte sihidki teada, mille järgi otsuseid kraadida.

Aastakümneid on valitsev reaktsioon majanduskasvu aeglustumisele järginud sama loogikat. Ressursside ümberjaotamine. Struktuuride ümberkorraldamine. seada ambitsioonikam eesmärk. Leida konkurent, keda edestada. Alati eeldatakse, et süsteem on põhimõtteliselt usaldusväärne ja et paremad vahendid, parem jaotamine või parem täitmine avab lõpuks selle, mida me otsime. Kuid ma olen seda mustrit piisavalt kaua jälginud organisatsioonides, juhtimismeeskondades ja laiemates aruteludes

Nad tahavad kiiremini liikuda, paremini toimida, skaleerida seda, mis töötab, ja parandada seda, mis ei toimi. Need on tõelised vajadused ja neis ei ole midagi halba. Kuid mida kauem ma olen juhtkondadega töötanud, seda enam olen märganud midagi, mis kipub takistuseks olema täpselt sellele, mida nad otsivad. Asjad, mis piiravad kasvu kõige usaldusväärsemalt, on harva

Kui juhid räägivad koostööprobleemidest, kirjeldavad nad tavaliselt seda, mis on pealtnäha nähtav: säilivad silod, suhtlemine tundub raske, asjad võtavad liiga kaua aega, inimesed osalevad samadel koosolekutel, räägivad õigeid asju ja midagi olulist siiski ei liigu. Mida kauem ma olen töötanud meeskondade ja juhtimisrühmadega, seda vähem usun, et koostöö laguneb iseenesest. Palju sagedamini on see, mida

Kui tulemused ei tule või vastutus jääb nõrgaks, siis on juhil väga lihtne liikuda sisemiselt pettumusse ja pahameelde ning hakata just sellest energiast juhtima ja oma sõnumeid andma. Ja see on inimlik. Sest juht kannab survet. Talle on midagi usaldatud. Midagi peab liikuma. Midagi peab muutuma. Ja kui see ei juhtu, tekib loomulikult küsimus: miks

Kohtumisrikkaid kultuure on emotsionaalselt huvitav jälgida. Koosolek võib näida praktilise vahendina, kuid väga sageli teeb see süsteemi jaoks nähtamatut tööd, et midagi varjata. See on ebakindluse hoidmine või vastutuse laialivalgumine. See aitab inimestel rasket otsust edasi lükata või vältida selle nimetamist, mis tegelikult ei toimi. Mõnikord annab see isegi ajutist leevendust juhtkonnale, kes ei oska

Kui tulemused hakkavad nõrgenema, pöördub enamik organisatsioone arusaadavalt kõigepealt strateegia poole. Nad vaatavad eesmärke, plaane, struktuure, täitmist, vastutust ja protsessi. Mõnikord on see täpselt õige. Kuid mitte alati. Olen juhi ja konsultandina korduvalt näinud, et tulemuslikkus hakkab sageli nõrgenema palju varem, kui Excel näitab, ja tavaliselt kohtades, mis on palju rohkem inimlikud kui strateegilised. See

Paljud organisatsioonid kulutavad palju aega sellele, et oma väärtusi hästi sõnastada. Nad valivad õiged sõnad, lihvivad keelt, veenduvad, et väärtused kõlavad sisukalt, kaasaegselt ja inspireerivalt. Nad palkavad selleks hästi tasustatud konsultandid, korraldavad tonnide viisi seminare ja trükivad tonnide viisi plakateid. Usaldus. Julgus. Omand. Koostöö. Hoolivus. Vastutus. Avatus. Tulemustele orienteeritus jne. Paberil võib see kõik tunduda

Olen näinud, et inimesed reageerivad organisatsioonides palju muule kui sellele, mida juht ütleb. Loomulikult on sõnad olulised, kuid… Juhid võivad kutsuda üles avatusele, julgustada ausust ja rääkida usaldusest nii palju kui tahavad. Kuid kui ruumis valitsev emotsionaalne õhkkond räägib teistsugust lugu, reageerivad inimesed sellele sügavamale signaalile juba ammu enne, kui nad reageerivad sõnumi enda sõnumitele.

Tavaliselt räägime mikrojuhtimisest nii, nagu oleks see lihtsalt halb juhtimisharjumus. Ja muidugi võib see väljastpoolt vaadates täpselt nii välja näha. Kuid aja jooksul olen aru saanud, et sageli on see midagi sügavamat. Kui juht tunneb survet, ebakindlust või sisemise turvalisuse puudumist, võib kontroll muutuda toimetuleku viisiks. Tõesti sageli on peresüsteemis pikem ajalugu, kuid olgu see