Ivar Raav

Kui tulemused ei tule või vastutus jääb nõrgaks, siis on juhil väga lihtne liikuda sisemiselt pettumusse ja pahameelde ning hakata just sellest energiast juhtima ja oma sõnumeid andma. Ja see on inimlik. Sest juht kannab survet. Talle on midagi usaldatud. Midagi peab liikuma. Midagi peab muutuma. Ja kui see ei juhtu, tekib loomulikult küsimus: miks […]

Kohtumisrikkaid kultuure on emotsionaalselt huvitav jälgida. Koosolek võib näida praktilise vahendina, kuid väga sageli teeb see süsteemi jaoks nähtamatut tööd, et midagi varjata. See on ebakindluse hoidmine või vastutuse laialivalgumine. See aitab inimestel rasket otsust edasi lükata või vältida selle nimetamist, mis tegelikult ei toimi. Mõnikord annab see isegi ajutist leevendust juhtkonnale, kes ei oska

Kui tulemused hakkavad nõrgenema, pöördub enamik organisatsioone arusaadavalt kõigepealt strateegia poole. Nad vaatavad eesmärke, plaane, struktuure, täitmist, vastutust ja protsessi. Mõnikord on see täpselt õige. Kuid mitte alati. Olen juhi ja konsultandina korduvalt näinud, et tulemuslikkus hakkab sageli nõrgenema palju varem, kui Excel näitab, ja tavaliselt kohtades, mis on palju rohkem inimlikud kui strateegilised. See

Paljud organisatsioonid kulutavad palju aega sellele, et oma väärtusi hästi sõnastada. Nad valivad õiged sõnad, lihvivad keelt, veenduvad, et väärtused kõlavad sisukalt, kaasaegselt ja inspireerivalt. Nad palkavad selleks hästi tasustatud konsultandid, korraldavad tonnide viisi seminare ja trükivad tonnide viisi plakateid. Usaldus. Julgus. Omand. Koostöö. Hoolivus. Vastutus. Avatus. Tulemustele orienteeritus jne. Paberil võib see kõik tunduda

Olen näinud, et inimesed reageerivad organisatsioonides palju muule kui sellele, mida juht ütleb. Loomulikult on sõnad olulised, kuid… Juhid võivad kutsuda üles avatusele, julgustada ausust ja rääkida usaldusest nii palju kui tahavad. Kuid kui ruumis valitsev emotsionaalne õhkkond räägib teistsugust lugu, reageerivad inimesed sellele sügavamale signaalile juba ammu enne, kui nad reageerivad sõnumi enda sõnumitele.

Tavaliselt räägime mikrojuhtimisest nii, nagu oleks see lihtsalt halb juhtimisharjumus. Ja muidugi võib see väljastpoolt vaadates täpselt nii välja näha. Kuid aja jooksul olen aru saanud, et sageli on see midagi sügavamat. Kui juht tunneb survet, ebakindlust või sisemise turvalisuse puudumist, võib kontroll muutuda toimetuleku viisiks. Tõesti sageli on peresüsteemis pikem ajalugu, kuid olgu see

Tagasi vaadates näen, kui sügavalt ma uskusin jõupingutustesse, tegevusse ja algatustesse.Kui midagi ei toiminud, tundus vastus ilmselge: mõtle rohkem, võta rohkem vastutust, pane rohkem struktuuri paika, lükka asju edasi… korralda uus koosolek. Ja kui aus olla, siis mõnikord aitas see ka. Olen juhtinud peamiselt müügi- ja teenindusorganisatsioone, kus kiirus, struktuur ja tegevus on olulised. Aga

Olen märganud, et mõnikord ei ole organisatsioonis kõige suurem probleem see, et tehakse liiga vähe, vaid hoopis selles, et tehakse palju, aga miskit ikkagi ei muutu. Tehakse, arutatakse, algatatakse, plaanitakse jne. Ja ometi päris muutust ei sünni peale selle, et inimesed väsivad. Midagi justkui tehakse kogu aeg, aga sama probleem tuleb mõne aja pärast uuesti

Aja jooksul olen aru saanud, et paljud korduvad juhtimisprobleemid ei ole tegelikult lahendatud sellel tasandil, kus need kõigepealt nähtavaks muutuvad. Enamik organisatsioone on harjunud esmalt vaatama vahendeid, protsesse, struktuure ja raamistikke. Ja muidugi aitavad need asjad mõnikord ka. Aga ainult mõnikord. Paljudes organisatsioonides kipuvad nähtavad probleemid olema üllatavalt tuttavad:– meeskonnal puudub vastutus– usaldus püsib madalal–