Juhtimine

Juhte koolitatakse tegema rohkem: rääkima kiiremini, otsustama kiiremini, reageerima kiiremini, tegema seda, tegema teist, planeerima-kontrollima-tegevust. Kuid minu kogemuse kohaselt ei tule paljud parimad vastused mitte rohkemate tegevuste või strateegiliste ja taktikaliste plaanide kaudu, vaid siis, kui näeme asju selgelt teise nurga alt. Niinimetatud heurekahetked. Selleks, et näha asju teisiti ja selgelt, on vaja vaikust. Vaja […]

Sest töö eesmärk on teha tööd, mitte teha seda lõputult. Sama peaks kehtima ka juhtimise kohta. Juht ei ole selleks, et jääda igavesti vajalikuks, vaid selleks, et aidata asju lõpule viia: luua selgust, tugevdada inimesi, luua omanikutunnet või panna süsteem toimima. Ja siis lahkuda. Kuid paljud juhtimisülesanded on üles ehitatud vastupidise loogika alusel. Mitte töö

Riigipiirid on mitmes mõttes muutumas vähem tähtsaks kui varem, sest üha enam ei kujune inimeste igapäevaelu kujundavad kultuurid enam riikide sees, vaid rahvusvaheliste korporatsioonide sees. Paljudes organisatsioonides satuvad väga erinevatest riikidest, ajaloost ja taustast pärit inimesed samasse kultuuriruumi ja õpivad sama edukuse keelt, samu käitumiskoode, samu juhtimismudeleid ja samu kirjutamata reegleid selle kohta, mida hinnatakse,

Ja siiski, kui me oleme ausad, siis iroonilisel kombel ei tundu suur osa sellest, mida on kutsutud “äritegevuseks”, enam niikuinii nii hästi toimivat. Miks muidu on nii paljud juhid kurnatud ja miks on organisatsioonid pidevalt mures inimeste, surve, tulemuslikkuse ja ellujäämise pärast kõigi nende “imeliste” vahendite pärast, mida me oleme leiutanud ja kasutanud? Mitte kaua

“Kuidas… ” tüüpi juhtide arendamise vahendid võivad luua struktuuri, selguse ja ühise keele, kuid need ei selgita täielikult, miks kaks juhti võivad kasutada sama mudelit, järgida sama protsessi ja luua ometi täiesti erinevaid kultuure enda ümber. See on osa, mis on mind aastate jooksul üha enam huvitanud. Sest mingil hetkel on raske vältida sügavamat küsimust:

Enamik inimesi arvab, et teised on uue idee vastu, kuid paljudel juhtudel on nad lihtsalt lojaalsed millelegi, mis oli enne (minevikus). Keegi võib olla uue protsessi vastu, sest “nii tegi seda meie asutaja”. Teine võib seada uue juhi kahtluse alla, sest nad tunnevad end ikka veel lojaalselt eelmisele või sellele, keda nad tahtsid, et teda

Ometi teeb enamik meist just seda. Me jääme samasse perspektiivi, arutame olukorda oma positsioonilt, kaitseme oma argumente ja surume läbi oma lahendusi. Kuid süsteem jääb sageli muutumatuks, sest me püüame midagi lahendada just sellel tasandil, kus see on loodud. Kasulik muutus on üllatavalt lihtne: peatuge hetkeks ja küsige endalt“Kui ma oleksin oma juht, kuidas ma

Sest siis ma kuulun süsteemi. Hõimusse kuulumine tagab minu ellujäämise. Paljudes organisatsioonides näen mustreid, mida võiks kokku võtta järgmistes lausetes:– Kui olen väsinud, tõestan oma pühendumist.– Kui olen ülekoormatud, näitan, kui väärtuslik olen.– Kui ohverdan ennast, tõestan oma lojaalsust. Paljud organisatsioonid premeerivad alateadlikult kurnatust. Ja kuulumine on üks meie põhilisi inimlikke vajadusi. Et kuuluda, nõustun

Me kipume neid loetlema kui juhtimisprobleeme, millest igaüks vajab oma vahendit ja raamistikku. Kuid sageli on need vaid ühe ja sama põhiprobleemi – hirmu – erinevad väljendusviisid. Strateegia slaidide ja tulemusnäitajate all peitub väga inimlik küsimus: kas ma olen piisavalt hea, et siia kuuluda ja kuulumise kaudu end turvaliselt tunda ja ellu jääda? Kui see

Hommikul seisin ma 700 personalispetsialisti ees. Õhtul 800 inimese ees, lauldes kooris. Hommikul ütlesin: juhtide arendamine, nagu me seda tänapäeval praktiseerime, ei pruugi luua tervemaid organisatsioone. Liiga sageli toetab see tulemuslikkuse süsteeme, mis toodavad vaikselt läbipõlemist, hirmu ja emotsionaalset elust lahtiolekut. Varem sel päeval ütles keegi lavalt: “Emotsioonid ei kuulu töökohale”. See lause jäi mulle