Juhtimine

Nii juhtus, kui astusin ühe töötoa raames uksest sisse ja nägin Katriin Jüriska nägu rõõmsalt vastu vaatamas. Olles mõni nädal seedinud, et mida teha podcast “Juhtimine juhtimiseta” kaassaatejuhi leidmisega ja lasknud sellel asjal lihtsalt settida lootuses, et küll vastus õigel ajal tuleb, siis tuligi! Hiljem on meenunud, et oleme Katriiniga tuttavad ligi 20 aastat, aga

Sellise pealkirjaga teadusartikli lugemisest algas kuu alguses minu doktorantuuri teekond. Plaanin siin aeg-ajalt jagada õpingutest mõtteid ja taipamisi ning siduda neid küsimustega, millega oma töös iga päev tegelen. Selleks ma ju doktorantuuri läksin, et just praktikas juhtidega töötades teha uus kvaliteedihüpe. Minu huvi on, et miks korduvad juhtimises samad probleemid, mis on need mustrid, mida

Me ei näe midagi, mida me ei näe. Me ei saa juhtida seda, mida me ei näe. Aga nähtamatud kihid paistavad olevat midagi, mis on paljude korduvate juhtimisväljakutsete taga. Kui oma järgmist raamatut kirjutasin (ilmub detsembriks), siis asusin uurima, et mida akadeemiliselt kirjutatakse teemadest, mida kohati peetakse esoteeriliseks. Tuleb välja, et väga palju räägitakse neist

Olen tegelenud mitmete juhtkondadega ajal, kus organisatsioon kasvab või nähakse võimalust kasvuks. Eelkõige pean siis silmas ärilist mahtude kasvu. Tehnikaid selle juhtimiseks on küllaga ja suhteliselt igavaid, küll aga on kõige põnevam selle kasvu juures toimuv psühholoogilise kasvu ja loomise/loobumise teema. Just psühholoogilise kasvamise või mittekasvamise juurde jääb kinni lõpuks ka soovitud ärikasv. Ühe juhtkonna

Sellise lause ütles üks tuttav mõni päev tagasi kui oli mu audioraamatut kuulanud. Kuna raamat füüsilisel kujul ilmus juba mitmeid aastaid tagasi, aga audio tegin sel kevadel, siis jäin värskelt teksti läbitöötanuna mõtlema, et mida ta mõtles. Juba varasemate tagasisidede pealt kõlab vist kõige “ohtlikumana” raamatu põhiidee, et juhi peamine ülesanne on teha ennast mittevajalikuks

Teen tööd valdavalt Eestis ja eestlastega, aga aina rohkem on mu klientide seas inimesi üle maailma. Eks sellel ole oma loogika, sest minu lähenemine juhtimisele on mõnevõrra teistsugune kui klassikaline organisatsioon julgeb ette võtta. Muidugi on palju organisatsioone, kes seda teevad ka Eestis, aga maailmas laiemalt on muidugi veelgi rohkem. Eriti kõnelemise lavadel, mis üks

Lootsin, et ehk läheb ise üle, aga muidugi ei läinud. Lõpuks jõudsin hambaarsti juurde ja välja tuli, et vaja on juureravi. Ehk mitte lihtsalt valu vaigistamist või pindmist augu parandamist, vaid päriselt juureni minemist ja kogu jama puhastamist. Mida rohkem ma organisatsioone ja juhtimist vaatan, seda enam tundub mulle, et me teeme väga sageli täpselt

Kui raamatus „Juhtimise jalajälg“ küsisin, millise jälje jätab juht inimestesse, organisatsiooni ja muidugi ühiskonda, siis see raamat liigub veel ühe sammu varasemasse aega ja küsib: mis juhib juhti ennast ja mis tasub tuua nähtavale? Ja omakorda edasi, et milline eetiline mõju on kogu maailmale juhtimisel ja muidugi ka juhtide koolitajatel omakorda. Niiet loogiline jätk eelmisele

Kui otsused venivad, ei ole probleem alati infopuuduses. Juhtgruppidega töötades olen korduvalt märganud sellist nähtust, mida inglise keeles nimetatakse “analysis paralysis” ehk analüüsihalvatus. Kõik justkui saavad aru, et mingi otsus on vaja ära teha. Teema on laual olnud piisavalt kaua, andmeid on vaadatud, võimalusi kaalutud, riskid enam-vähem teada, ettevõtte sihidki teada, mille järgi otsuseid kraadida.

Aastakümneid on valitsev reaktsioon majanduskasvu aeglustumisele järginud sama loogikat. Ressursside ümberjaotamine. Struktuuride ümberkorraldamine. seada ambitsioonikam eesmärk. Leida konkurent, keda edestada. Alati eeldatakse, et süsteem on põhimõtteliselt usaldusväärne ja et paremad vahendid, parem jaotamine või parem täitmine avab lõpuks selle, mida me otsime. Kuid ma olen seda mustrit piisavalt kaua jälginud organisatsioonides, juhtimismeeskondades ja laiemates aruteludes