Ivar Raav

Tagasi vaadates näen, kui sügavalt ma uskusin jõupingutustesse, tegevusse ja algatustesse.Kui midagi ei toiminud, tundus vastus ilmselge: mõtle rohkem, võta rohkem vastutust, pane rohkem struktuuri paika, lükka asju edasi… korralda uus koosolek. Ja kui aus olla, siis mõnikord aitas see ka. Olen juhtinud peamiselt müügi- ja teenindusorganisatsioone, kus kiirus, struktuur ja tegevus on olulised. Aga

Olen märganud, et mõnikord ei ole organisatsioonis kõige suurem probleem see, et tehakse liiga vähe, vaid hoopis selles, et tehakse palju, aga miskit ikkagi ei muutu. Tehakse, arutatakse, algatatakse, plaanitakse jne. Ja ometi päris muutust ei sünni peale selle, et inimesed väsivad. Midagi justkui tehakse kogu aeg, aga sama probleem tuleb mõne aja pärast uuesti

Aja jooksul olen aru saanud, et paljud korduvad juhtimisprobleemid ei ole tegelikult lahendatud sellel tasandil, kus need kõigepealt nähtavaks muutuvad. Enamik organisatsioone on harjunud esmalt vaatama vahendeid, protsesse, struktuure ja raamistikke. Ja muidugi aitavad need asjad mõnikord ka. Aga ainult mõnikord. Paljudes organisatsioonides kipuvad nähtavad probleemid olema üllatavalt tuttavad:– meeskonnal puudub vastutus– usaldus püsib madalal–

Juhte koolitatakse tegema rohkem: rääkima kiiremini, otsustama kiiremini, reageerima kiiremini, tegema seda, tegema teist, planeerima-kontrollima-tegevust. Kuid minu kogemuse kohaselt ei tule paljud parimad vastused mitte rohkemate tegevuste või strateegiliste ja taktikaliste plaanide kaudu, vaid siis, kui näeme asju selgelt teise nurga alt. Niinimetatud heurekahetked. Selleks, et näha asju teisiti ja selgelt, on vaja vaikust. Vaja

Sest töö eesmärk on teha tööd, mitte teha seda lõputult. Sama peaks kehtima ka juhtimise kohta. Juht ei ole selleks, et jääda igavesti vajalikuks, vaid selleks, et aidata asju lõpule viia: luua selgust, tugevdada inimesi, luua omanikutunnet või panna süsteem toimima. Ja siis lahkuda. Kuid paljud juhtimisülesanded on üles ehitatud vastupidise loogika alusel. Mitte töö

Riigipiirid on mitmes mõttes muutumas vähem tähtsaks kui varem, sest üha enam ei kujune inimeste igapäevaelu kujundavad kultuurid enam riikide sees, vaid rahvusvaheliste korporatsioonide sees. Paljudes organisatsioonides satuvad väga erinevatest riikidest, ajaloost ja taustast pärit inimesed samasse kultuuriruumi ja õpivad sama edukuse keelt, samu käitumiskoode, samu juhtimismudeleid ja samu kirjutamata reegleid selle kohta, mida hinnatakse,

Ja siiski, kui me oleme ausad, siis iroonilisel kombel ei tundu suur osa sellest, mida on kutsutud “äritegevuseks”, enam niikuinii nii hästi toimivat. Miks muidu on nii paljud juhid kurnatud ja miks on organisatsioonid pidevalt mures inimeste, surve, tulemuslikkuse ja ellujäämise pärast kõigi nende “imeliste” vahendite pärast, mida me oleme leiutanud ja kasutanud? Mitte kaua

“Kuidas… ” tüüpi juhtide arendamise vahendid võivad luua struktuuri, selguse ja ühise keele, kuid need ei selgita täielikult, miks kaks juhti võivad kasutada sama mudelit, järgida sama protsessi ja luua ometi täiesti erinevaid kultuure enda ümber. See on osa, mis on mind aastate jooksul üha enam huvitanud. Sest mingil hetkel on raske vältida sügavamat küsimust:

Enamik inimesi arvab, et teised on uue idee vastu, kuid paljudel juhtudel on nad lihtsalt lojaalsed millelegi, mis oli enne (minevikus). Keegi võib olla uue protsessi vastu, sest “nii tegi seda meie asutaja”. Teine võib seada uue juhi kahtluse alla, sest nad tunnevad end ikka veel lojaalselt eelmisele või sellele, keda nad tahtsid, et teda