Juhtimine

Me kõik pärineme oma lapsepõlvest ja kanname seda endaga kaasas. Alateadlikud mustrid mõjutavad meid rohkem, kui arvata oskame. Nii võtame ette ühe või teise maski, ka töökeskkonnas. Missugune potentsiaal aga maskide taga peitub? Asi ei ole inimeste sildistamises, vaid selles, et leida potentsiaal, mida maski taga ei pruugi esmapilgul näha olla. Kuidas neid maske juhina […]

Mõelge kui paljud tarbetud konfliktid jääksid olemata kui me oskaksime küsida üht lihtsat küsimust: “Kas soovid lahendust või soovid ärakuulamist?” või lihtsalt alustada eeldusest, et soovitakse ärakuulamist. Küll siis antakse märku kui tahetakse lahendusi. Väga tihti me seda aga paraku ei tee ning eeldame, et tahetakse lahendusi. Eriti kehtib see meeste puhul, kes arvavad, et

Ühel koolitusel ütles osaleja kuldsed sõnad: “Ole konkreetne selles, mida välja annad ja täielikult avatud sellele, mida vastu võtad.” Ta mõtles selle all sõnalise kommunikatsiooni ning info jagamise oskust, kuid ma laiendan seda ka alloleva näite varal emotsioonide väljendamisele. Juhi selgus oma sõnumites võib olla küll väga täpne, aga tema kehakeel, tema olek võib inimestele

Mitmetes organisatsioonides mõõdetakse töötajate rahulolu uuringutes kiituste sagedust. Enamasti on küsimuseks “Minu juht kiitis mind viimase 7 päeva jooksul.” Tean juhti, kes peab Exceli tabelit sellest, et millal ta kedagi kiitis, rääkides ise seejuures uhkelt oma tunnustamise edukusest. See näitab kui jaburaks võib minna kiitmise mõõtmisega ning kuidas see tegelikult töötab oma algsele ideele vastu.

On üllatav kui vähesed juhid teevad oma meeskonnaliikmetega regulaarselt üks-ühele (1-1) vestluseid. Ma ei nimeta 1-1 vestluseks seda kui töötajaga istutakse samas ruumis ja „räägitakse niikuinii iga päev“ või helistatakse selleks, et rääkida konkreetsest tööülesandest. Samuti ei pea ma silmas nö aastavestlust või kvartaalsete tulemuste ülevaatamisvestlust. 1-1 vestlus on töötajale ja juhile pühendatud regulaarne segajateta privaatne

Ma ei usu, et inimesi on võimalik motiveerida. Motiveerimise võimalikkus on aga juhtidel üks suurimaid eksiarvamusi. Väljapoolt motiveerimine ei ole kooskõlas inimese olemusega, see viib alati inimest suuremasse konflikti iseendaga, langeva pühendumiseni, tööjõupuuduseni turul, sest selline mudel enam ei toimi, kus juht on motiveerija. Inimesed pigem tegutsevad üksi kui meeskonnas, kus neid pidevalt “motiveeritakse”. Väljapoolt

Olen juba ammu mitmele kliendile lubanud kirjutada kaasamise 7 astmest. See ei puuduta vaid juhte, vaid ka neid, keda juhitakse ja kes ootavad suuremat kaasatust või siis just vastupidi – juht otsustagu asjad ise (näiteks sõnastas üks klient väga kaasava juhi kohta: “Aga mis mõte siis temal üldse on? Mõttetu naine!”) Neljapäeval rääkisime podcastis kaasamisest

Me tahame kuuluda, olla märgatud, olla armastatud. Meile meeldib olla koos inimestega, kes on rõõmsad. Seetõttu üritame ka ise olla rõõmsad, et teised tahaksid kuuluda meie ellu ja seeläbi rahuldada meie kuuluvusvajadust. See tahtmine aga tekitab võltsrõõmu, kus autoriteetide ees teeseldakse, et kõik on hästi. Oleme selle süsteemi juba lapsena ära õppinud vanematelt, kes ei

Juhtidega töötades küsin aeg-ajalt, et mis on nende jaoks meeskond nr 1 ja meeskond nr 2. Enamasti saan vastuseks, et meeskond number 1 on nende alluvate meeskond. Kui juhina on meeskond number 1 sinu alluvate meeskond, siis tekivad silod, osakondade vahelised lahendamata pinged, alasooritus. Kui meeskonnaks number 1 saab aga (sama taseme) juhtide meeskond, on

Juhtimine on ruumi loomine, kus inimesed saavad kasvada. Kusjuures growth on areng, mitte kasv äri mõttes. Ruumi all ei pea ma silmas vaid füüsilist ruumi, mis on kahtlemata tähtis, aga eelkõige vaimset ruumi. Vahet ei ole, kas inimese peamine töövahend on tema keha (nt töö kätega) või tema aju (nt kontoritöö). Nii nagu laps ei