Juhtimine

Läbipõlemine, vähene pühendumus, korduvad konfliktid ja töövõime langus ei ole isoleeritud probleemid, mida saaks lahendada mõne teise vahendi, protsessi või algatusega. Need viitavad tavaliselt sügavamatele põhjustele, mis on jäänud puutumata. Kaasaegne juhtimine keskendub sümptomite juhtimisele: uued raamistikud, koolitused, projektid. Head kavatsused muidugi, kuid te ei suuda probleeme lahendada nende tekkimise tasandil. Juhtimine ei alga tegevusest, […]

Põhitasemel on süsteem loodud nii, et see tekitab vajaduse strateegia järele, et lihtsalt ellu jääda selles hullumeelsuses, mida see tekitab. See ei ole ümberkujundamine. See on plaaster haavale, mis tegelikult vajab õmblusi, ilma et küsitletaks põhjust, mis selle haava tekitas. See jätab tõesti sageli algpõhjuse puutumata, võimaldades süsteemil jätkuvalt uusi haavu tekitada. Heaolustrateegia jääb HR-projektiks.

Lahendamata hirm, vajadus heakskiidu järele ja vältimine ei kao tööl, kuid need laienevad. Organisatsioonid ei peegelda strateegiaid, vaid nad peegeldavad võimulolijate sisemist seisundit. Seepärast aitab teine strateegiapäev harva. Mis aitab, on võtta aega ausaks, sügavaks mõtisklemiseks, et seista silmitsi sisemiste eesmärkide, hirmude ja vastupanuga. See on sageli ainus väljapääs lõputust kriiside tsüklist. Mõnikord ei ole

Tegemist on juhtimismudeliga, mis hoiab inimesi pidevas ellujäämisrežiimis. Heaoluprogrammid ei paranda katkist süsteemi. Nad lihtsalt aitavad inimestel seda veidi kauem taluda. Organisatsioonid muutuvad ainult siis, kui juhid lõpetavad funktsioonihäirete nimetamise “normaalseks”ja leiavad julguse seada kahtluse alla mudel, mis liigub ühest ellujäämiskriisist teise. Kui see tundub ebamugav, hea. Mugavus on sageli see, kuidas katkised süsteemid end

Usun, et paljud ohutusreeglitega toimetavad inimesed on silmitsi seisnud olukorraga, et räägime ja räägime, aga midagi ei muutu. Võtsin eile Tööohutuse ja Töötervishoiu Treff 2026 raames oma ettekandes selle siis teemaks – kust tuleb enesehävituslik käitumine. 👉 Inimesed ei eira ohutusreegleid hoolimatusest, rumalusest või laiskusest. Nad teevad seda, sest see on neile mingil moel kasulik.

Mind kutsutakse organisatsioonidesse üsna sarnaste teemadega tegelema – usaldus ja vastutus juhtgrupis, koostöös, väärtused, juhtimispõhimõtted jms. Ja enamasti jõuame vestluses tõsiasjani, et teema, millest räägitakse, ei ole tegelik “teema”. Näiteks kui räägime usaldusest, ei ole küsimus suhtlustehnikates vms. Küsimus on selles, kus ja miks usaldus üldse kaduma hakkas. Ehk inimeste varasemates kogemustes ja suhetes, sageli

Kes mind pikemalt jälginud, teavad, et sean praktikast peegelduva vajaduse tõttu üha enam kahtluse alla praktikaid, mida on tehtud aastaid. Sest mida rohkem ma organisatsioone näen, seda selgemaks saab, et paljud klassikalised juhtimisvõtted enam ei tööta, kuigi neid endiselt muudkui koolitatatakse. Ei aita uue “värske” koolitaja toomine kui süsteemis endas on jama ja tahame lahendada

Eelmises postituses kirjutasin, miks tänane juhtimise viis inimesi järjest rohkem kurnab ja see enam ei tööta. Kirjutasin sellest, et miks probleem ei ole enam üksikutes inimestes, vaid mustris. Paratamatult tekib küsimus, et mida teha, kui süsteem ei tööta? Praktikas on näha kolme valikut. 1️⃣ Suruda edasiSee on vist kõige levinum valik. Tempo hoitakse üleval, inimesi

Kas mudel töötab kui pidevalt on kiire ja peab olema kättesaadav?Kui hirm raha ja tuleviku ees on pidev foon?Kas mudel töötab, kui inimesed on aina suuremas vaimse tervise mures?Kui hoolimata pingutusest läheb paremaks vähestel, aga kehvemaks paljudel? Kuulen juhtidelt ja spetsialistidelt üha sagedamini sama mõtet:„Ma olen väsinud, aga ma ei saa täpselt aru, millest. Puhkus