Ivar Raav

Need muutuvad tüütuks ainult siis, kui neid juhitakse tüütult ja läbiviija energia on samasugune nagu füüsilistel kohtumistel ehk virtuaalse jaoks liiga madal. Just tegin ühe lühikese õpiampsu virtuaalse tiimi inimliku aspekti teemal ja toon siia ka 5 praktilist tehnikat, mis aitavad: 1️⃣ Alusta check-in’iga – süsteem ei käivitu, kui inimesed pole kohal. Väike inimlik küsimus […]

Eelmisel nädalal kirjutasin, et usalduse puudumine võib olla kulusid tõstev (personali- ja ajakulu suhtekorralduslikele koosolekutele ja suhete klattimisele), aga üks väga oluline kulu on veel kohandumine ehk unikaalsuse mahasalgamine. Paljudele on lapsest saati õpetatud sobituma: ole tubli, ära paista silma, tee nii nagu teised. Aga kui see muster kandub tööellu ja juhtimisse, siis maksame selle

Olles perioodis, kus kulusid on vaja paljudes organisatsioonides kokku hoida ning tulusid suurendada, siis jääb päris tihti kulude kokkuhoiul tähelepanuta säärane asi nagu usaldus. Kui usaldust on vähe, tekivad esialgu nähtamatud lisakulud:1. Liiga palju koosolekuidSest kõike on vaja kontrollida, läbi rääkida, olemaks kindel, et asju tehakse nii nagu mina tahan. Koosolekuaeg on tööaeg, mis on

Karjääris on kaks pöördelist hetke, mil mõttelaad peab muutuma 180 kraadi:👉 spetsialistist juhiks👉 juhist juhtide juhiks Just esimene samm ehk spetsialistist juhiks on sageli psühholoogilise toimetuleku kontekstis eriti raske, sest üldiselt on juba lapsest saati olnud inimese peas küsimus, et KUIDAS teha midagi õigesti, hästi, kiiresti jne. Aga see peab nüüd muutuma. Ehk spetsialisti põhiküsimus

Oma 1-1 kohtumistel näen tihti alustavaid juhte, kes soovivad vältida läbipõlemist ja õppida oma tiimiliikmeid rohkem usaldama. See teeb mulle muidugi alati rõõmu, et juba teekonna alguses nähakse neid teemasid. Üsna sageli aga jõuame vestlustes neist asjadest kaugemale. Näiteks spetsialisti ja juhi mõttelaadi erinevuste juurde (väga praktiline ja sügav teema, kirjutan järgmine ndl sellest pikemalt).

Sellist lauset kuulsin naljatledes ütlemas üht ortopeedi, kelle nime ei mäleta. Ja jäin mõtlema, et seesama kehtib ju ka organisatsioonides. Juhtimine ja üldse tööelus toime tulek ei eelda ainult struktuuri ehk seda, mis hoiab meid püsti. Eeldab ka selgroogu ehk sisemist tuge, mis lubab seista sirgelt ka siis, kui see on ebamugav. Organisatsioonides näen aeg-ajalt