Ivar Raav

On üllatav kui vähesed juhid teevad oma meeskonnaliikmetega regulaarselt üks-ühele (1-1) vestluseid. Ma ei nimeta 1-1 vestluseks seda kui töötajaga istutakse samas ruumis ja „räägitakse niikuinii iga päev“ või helistatakse selleks, et rääkida konkreetsest tööülesandest. Samuti ei pea ma silmas nö aastavestlust või kvartaalsete tulemuste ülevaatamisvestlust. 1-1 vestlus on töötajale ja juhile pühendatud regulaarne segajateta privaatne […]

Ma ei usu, et inimesi on võimalik motiveerida. Motiveerimise võimalikkus on aga juhtidel üks suurimaid eksiarvamusi. Väljapoolt motiveerimine ei ole kooskõlas inimese olemusega, see viib alati inimest suuremasse konflikti iseendaga, langeva pühendumiseni, tööjõupuuduseni turul, sest selline mudel enam ei toimi, kus juht on motiveerija. Inimesed pigem tegutsevad üksi kui meeskonnas, kus neid pidevalt “motiveeritakse”. Väljapoolt

Olen juba ammu mitmele kliendile lubanud kirjutada kaasamise 7 astmest. See ei puuduta vaid juhte, vaid ka neid, keda juhitakse ja kes ootavad suuremat kaasatust või siis just vastupidi – juht otsustagu asjad ise (näiteks sõnastas üks klient väga kaasava juhi kohta: “Aga mis mõte siis temal üldse on? Mõttetu naine!”) Neljapäeval rääkisime podcastis kaasamisest

Me tahame kuuluda, olla märgatud, olla armastatud. Meile meeldib olla koos inimestega, kes on rõõmsad. Seetõttu üritame ka ise olla rõõmsad, et teised tahaksid kuuluda meie ellu ja seeläbi rahuldada meie kuuluvusvajadust. See tahtmine aga tekitab võltsrõõmu, kus autoriteetide ees teeseldakse, et kõik on hästi. Oleme selle süsteemi juba lapsena ära õppinud vanematelt, kes ei

Juhtidega töötades küsin aeg-ajalt, et mis on nende jaoks meeskond nr 1 ja meeskond nr 2. Enamasti saan vastuseks, et meeskond number 1 on nende alluvate meeskond. Kui juhina on meeskond number 1 sinu alluvate meeskond, siis tekivad silod, osakondade vahelised lahendamata pinged, alasooritus. Kui meeskonnaks number 1 saab aga (sama taseme) juhtide meeskond, on

Juhtimine on ruumi loomine, kus inimesed saavad kasvada. Kusjuures growth on areng, mitte kasv äri mõttes. Ruumi all ei pea ma silmas vaid füüsilist ruumi, mis on kahtlemata tähtis, aga eelkõige vaimset ruumi. Vahet ei ole, kas inimese peamine töövahend on tema keha (nt töö kätega) või tema aju (nt kontoritöö). Nii nagu laps ei

Kõikide juhtide töölepingute tähtajalisusega loome juhtide suurema liikuvuse toel sidusama ühiskonna, kirjutan arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis. Parafraseerides Albert Einsteini, siis korraldades organisatsioonides juhtimist edasi viisil, nagu on seda tehtud viimased paarsada aastat, ja lootes teist tulemust, on hullus. Tänaste meetodite ja seni kehtinud korporatiivreligiooni dogmadega enam edasi liikuda ei saa. Tuleb otsida uusi lähenemisi

Eelmisel nädalal kirjutasin ajajuhtimise koolitusest ja teema keris ikka edasi peas, et mis on siis minu jaoks aeg ja kuidas see juhtimises võiks kasuks/kahjuks tulla. Aeg on kontseptsioon, mis eksisteerib vaid inimestel. Kuid tehes katse, saame aru kui asjatu on aega ületähtsustada. Kujutle ette tänast hommikut kui ärkasid, seda ärkamise hetke ja kuidas tõusid püsti

Aeg-ajalt küsitakse ajajuhtimiskoolitusi ja kuna täna oli taas üks selline juhus, siis jagan oma mõtet ajajuhtimisprobleemist. Ma otseselt ajajuhimiskoolitusi ise ei paku ja seda põhjusel, et minu meelest ajajuhtimiskoolitustel saavad inimesed korraks tunde, et asi on hallatav, aga valdavalt on probleem prioriteetide seadmises ja juhtimises koostöös oma juhiga. Päriselu tuleb peale koolitust taas kiirasti takistusena

3. veebruari Äripäeva koolituslisas kirjutasin sellest, kuidas jõuda ohvrijutust meeskonnas tulemusteni. Loe lähemalt lk 4. PDF võetud DIGAR portaalis ning on avalikult kättesaadav alates 5. märtsist