Ivar Raav

Hommikul seisin ma 700 personalispetsialisti ees. Õhtul 800 inimese ees, lauldes kooris. Hommikul ütlesin: juhtide arendamine, nagu me seda tänapäeval praktiseerime, ei pruugi luua tervemaid organisatsioone. Liiga sageli toetab see tulemuslikkuse süsteeme, mis toodavad vaikselt läbipõlemist, hirmu ja emotsionaalset elust lahtiolekut. Varem sel päeval ütles keegi lavalt: “Emotsioonid ei kuulu töökohale”. See lause jäi mulle […]

Sest tegevus tekitab kontrolli tunde, mis on muidugi sageli vaid illusioon. Koosolekud mitmekordistuvad, sõnumid intensiivistuvad, kiireloomulisus ja stress täidavad õhku. Tundub, et kõik sõltub sellest, mida me järgmisena teeme. Ja loomulikult on vaja tegutseda. Kuid on midagi, mida ma olen suurtes organisatsioonides korduvalt näinud: kui kriis puhkeb, hakkavad erinevad juhtimistasandid küsima erinevaid aruandeid. Juhatus soovib

Kui see oleks nii, siis oleks iga kõrge tulemuslikkusega juht läbipõlenud. Läbipõlemine on sagedamini pikaajaline sisemine konflikt – aeglane eraldumine iseendast. Näiteks:– Sa ütled “jah”, kui midagi sinus ütleb “ei”.– Sa räägid strateegiast, samal ajal kui su keha pingutab.– Sa juhatad muutusi, samal ajal kui sisemiselt sellele vaikselt vastu seisad. Mõnda aega kompenseerib jõudlus ja

Tõelised lahendused ei paranda mitte ainult süsteeme, vaid ohustavad sageli identiteeti. Lahendatud probleem tähendab vähem kontrolli, vähem koosolekuid, vähem sekkumist ja vähem põhjusi, miks jääda keskele. Kuidas see praktikas välja näeb?– samad teemad, mis aasta-aastalt juhtimiskoosolekutel tagasi tulevad– pidevad “parendusprojektid” ilma tegeliku vastutuse üleandmiseta– juhid jäävad keskele, selle asemel et suurendada omavastutust– selgus lükatakse edasi,

Läbipõlemine, vähene pühendumus, korduvad konfliktid ja töövõime langus ei ole isoleeritud probleemid, mida saaks lahendada mõne teise vahendi, protsessi või algatusega. Need viitavad tavaliselt sügavamatele põhjustele, mis on jäänud puutumata. Kaasaegne juhtimine keskendub sümptomite juhtimisele: uued raamistikud, koolitused, projektid. Head kavatsused muidugi, kuid te ei suuda probleeme lahendada nende tekkimise tasandil. Juhtimine ei alga tegevusest,

Põhitasemel on süsteem loodud nii, et see tekitab vajaduse strateegia järele, et lihtsalt ellu jääda selles hullumeelsuses, mida see tekitab. See ei ole ümberkujundamine. See on plaaster haavale, mis tegelikult vajab õmblusi, ilma et küsitletaks põhjust, mis selle haava tekitas. See jätab tõesti sageli algpõhjuse puutumata, võimaldades süsteemil jätkuvalt uusi haavu tekitada. Heaolustrateegia jääb HR-projektiks.

Lahendamata hirm, vajadus heakskiidu järele ja vältimine ei kao tööl, kuid need laienevad. Organisatsioonid ei peegelda strateegiaid, vaid nad peegeldavad võimulolijate sisemist seisundit. Seepärast aitab teine strateegiapäev harva. Mis aitab, on võtta aega ausaks, sügavaks mõtisklemiseks, et seista silmitsi sisemiste eesmärkide, hirmude ja vastupanuga. See on sageli ainus väljapääs lõputust kriiside tsüklist. Mõnikord ei ole

Tegemist on juhtimismudeliga, mis hoiab inimesi pidevas ellujäämisrežiimis. Heaoluprogrammid ei paranda katkist süsteemi. Nad lihtsalt aitavad inimestel seda veidi kauem taluda. Organisatsioonid muutuvad ainult siis, kui juhid lõpetavad funktsioonihäirete nimetamise “normaalseks”ja leiavad julguse seada kahtluse alla mudel, mis liigub ühest ellujäämiskriisist teise. Kui see tundub ebamugav, hea. Mugavus on sageli see, kuidas katkised süsteemid end

Usun, et paljud ohutusreeglitega toimetavad inimesed on silmitsi seisnud olukorraga, et räägime ja räägime, aga midagi ei muutu. Võtsin eile Tööohutuse ja Töötervishoiu Treff 2026 raames oma ettekandes selle siis teemaks – kust tuleb enesehävituslik käitumine. 👉 Inimesed ei eira ohutusreegleid hoolimatusest, rumalusest või laiskusest. Nad teevad seda, sest see on neile mingil moel kasulik.

Mind kutsutakse organisatsioonidesse üsna sarnaste teemadega tegelema – usaldus ja vastutus juhtgrupis, koostöös, väärtused, juhtimispõhimõtted jms. Ja enamasti jõuame vestluses tõsiasjani, et teema, millest räägitakse, ei ole tegelik “teema”. Näiteks kui räägime usaldusest, ei ole küsimus suhtlustehnikates vms. Küsimus on selles, kus ja miks usaldus üldse kaduma hakkas. Ehk inimeste varasemates kogemustes ja suhetes, sageli