Juhtidega töötades küsin aeg-ajalt, et mis on nende jaoks meeskond nr 1 ja meeskond nr 2. Enamasti saan vastuseks, et meeskond number 1 on nende alluvate meeskond.
Kui juhina on meeskond number 1 sinu alluvate meeskond, siis tekivad silod, osakondade vahelised lahendamata pinged, alasooritus. Kui meeskonnaks number 1 saab aga (sama taseme) juhtide meeskond, on võimalus suuremate tulemusteni jõuda märksa suurem.
Ülespoole juhtimine on oma ideede rakendamine läbi kaaskolleegide. Kui juhina soovin saavutada organisatsiooniüleselt muutust, aga mu juht ei võta vedu, siis loo endale koalitsioon sama taseme kolleegide hulgas, jagades oma ideid, saades tagasisidet ja vaadates kuidas see hakkab tasapisi ise levima ja kuna sellest saab üldsuse soov, siis hakkab peagi ka organisatsioonis laiemalt midagi muutuma. Kui su eesmärk on oma idee realiseerumine, siis pole ju vahet, et kas sinu nimi on seal kirjas või mitte. Peaasi, et soovitud lähenemine juurduks. Kui veetase meres tõuseb, tõusevad kõik paadid kõrgemale.
Mida suurem on organisatsioon (eriti näiteks avalik sektor), siis seda aeglasemalt jõuavad uued ideed reaalsesse ellu. On öeldud, et selleks, et uued ideed jõuaks avalikkuse peavoolu, võtab see aga 5-15 aastat. Kuid see ei tähenda, et inimesed peaksid ootama tippjuhtkonna valmisolekut ning neil ei oleks võimalik iseseisvalt midagi muuta. Alustada ju tuleb.
Kui sina oled oma ideest ja lahendusest vaimustunud, siis teise inimene jaoks võtab selle ostmine aega. Temal on mingid omad ideed, mida ta soovib realiseerida ja hetkel ei ole tal lihtsalt veel piisavalt ressurssi sinu ideega tegeleda ja kuna paljude jaoks on oluline siinkohal sinu/minu, siis võib see ka ego kaitsemehhanismide taha takerduda.
Kuid inimestele jäävad ideed alateadvusesse ja mida rohkematele inimestele see meelde jääb, seda suurem on võimalus, et sa saad oma mõtetele rohkem liitlasi, kelle jaoks see tuli just õige hetkel või nad on ka midagi sarnast mõelnud, kuid pole suutnud sõnastada, rääkimata tegudele asumisest.
Ülespoole juhtides tuleb arvestada, et mida rohkem juhtimisastmeid ülespoole, seda rohkem tuleb tegeleda poliitikaga ning suhete teadliku juhtimisega.
Ülespoole juhtimist ei tehta erinevatel põhjustel, millest levinumad minu kogemuse järgi on:
- uskumus lapsepõlvest, et autoriteetidele ei vaielda vastu (vanemate inimestega ei vaielda)
- hirm, et öeldakse ei
- hirm saada karistatud, sattuda ebasoosingusse, organisatsioonist välja heidetud, elu tehakse ebamugavaks jmt
Minnes andma tagasisidet või ettepanekud endast ülespoole, tuleb arvestada, et kõik ettepanekud ei saa kunagi 100% realiseeritud. Ülespoole juhtides pead arvestama, et järgmise astme juhil on märksa suurem huvigruppide ring kui sa esialgu arvad. Kui spetsialistide arvamus juhtimisest piirdub tavaliselt „koosolekutel olemise“ kuvandiga, siis juhiks liikudes saavad inimesed aru, et see on siiski midagi märksa laiemat.
Sama arvab esmatasandi juht tihti kesk- või tippjuhi kohta, et too ei saa meie probleemidest üldse aru ja kõik ettepanekud ja lahendusvariandid jooksevad liiva. Juht võib-olla paneb ettepaneku märkmikusse kirja ja ütleb, et tõesti hea idee, aga siis see märkmikusse kirjapanek ka ainuke tegevus oli ja sinna märkmikusse see idee jääbki. Idee müük aga ei käi ühe korra rääkides või sellest meili kirjutades.
Organisatsioonihierarhias ülevalpool oleval juhil on väga palju rohkem huvigruppe kelle eest ta peab hoolt kandma. Sinu idee on suurepärane sinu enda meeskonna või tegevusvaldkonna kontekstis, aga kuna organisatsioonides on kõik süsteemis omavahel, siis võib ühe mõju teisele olla kahjude mõttes suurem kui sinu saadav kasu. Seetõttu tasub alati mõelda enda juhi kingadest lähtuvalt – poliitika ongi valik erinevate huvigruppide vajaduste vahel. Mida kõrgem juhtimisaste, seda rohkem on neid valikuid vaja teha, mis üksteisele vastu töötavad – tuleb teha poliitikat.
Idee realiseerumine eeldab, et sa pole oma ideede külge klammerdunud ning kiindunud. Sel juhul suudad vältida solvumist (NB! Solvumine on manipulatiivne otsus!), et juht ei võtnud mind kuulda. Me tekitame suhteprobleeme, kuna inimesed on kiindunud oma ideedesse ja maailmanägemusse ja ei suuda olla paindlikud. Kiindumine toob kaasa kannatused, sest meile hakkab tunduma, et maailm on meie vastu. Keegi ei mõista juhtkonnas minu muret ja ei taha lahendada. Hakkame vihkama poliitikat.
Töötades esmatasandi juhtidega, kellel veel ei ole tekkinud kontseptuaalset mõtlemist (ei saagi olla, pole veel kogetud selliseid kogemusi), siis nähakse end väga tihti ülla ohvrina, kes annab enda meeskonna jaoks kõik, aga tema juht teda ei väärtusta. See on olukord, kus on väga oluline endalt küsida, et kes on minu meeskond nr 1? Kui juhi jaoks on meeskond nr 1 tema alluvate meeskond, siis kuidas me loodame saavutada ühised organisatsiooniüleseid tulemusi? Juht võrdub meeskonna jaoks organisatsiooniga, aga kui juht ise võrdub meeskonnaga, siis tekib surnud ring.
Meeskond nr 1 ja nr 2 mõttelaadi muutus ei tähenda, et juht ei tegele oma alluvatega, need ülesanded tuleb alati ära kanda. Aga juhtimise lõpp ja juhtimine juhtimiseta ongi oma olemuselt alluvate vabaduse astme tõstmine, et nemad saaksid olla sina ise, mitte viia ellu sinu agendat.
Vaid siis kui sa positsioneerid end juhina juhtide meeskonna liikmena ja kohtled seda kui meeskonda nr 1 ehk oled meeskonnamängija enda sama taseme juhtide meeskonnas, siis me suudame vabaneda kiindumuses alluvate murede lahendamisesse (päästja rollist) ning saavutada rohkem kui ma suudaksin saavutada ise.
See on äärmiselt oluline mõttelaadi muutuse koht, mida juhiks liikunud inimesed ka aastaid peale juhina töötamist ei teadvusta. Jäädakse emotsionaalselt kinni oma eelmisesse rolli ja samastutakse allpool oleva meeskonnaga. Kui samastatakse alloleva meeskonnaga, siis jäädakse ka tulemustes madalamale tasemele.
