Nad tahavad kiiremini liikuda, paremini toimida, skaleerida seda, mis töötab, ja parandada seda, mis ei toimi. Need on tõelised vajadused ja neis ei ole midagi halba. Kuid mida kauem ma olen juhtkondadega töötanud, seda enam olen märganud midagi, mis kipub takistuseks olema täpselt sellele, mida nad otsivad.
Asjad, mis piiravad kasvu kõige usaldusväärsemalt, on harva pealtnäha nähtavad. Need peituvad eeldustes, mida juhid on lakanud kahtluse alla seadmast, dünaamikas, mis on muutunud nii tuttavaks, et keegi ei nimeta neid enam, mustrites, mis korduvad eri meeskondades, eri strateegiates ja eri aastatel, kujundades vaikselt seda, mis on võimalik ja mis mitte.
Üks näide, mille juurde ma sageli tagasi pöördun, on usaldus juhtide meeskonnas – mitte usaldus kui väärtus slaidil, vaid selline, mis võimaldab grupil juhtivatest inimestest koos istuda ja öelda midagi, mida on tõeliselt raske öelda. Et turg on muutunud viisil, mida ei saa eirata. Et see, mis varem oli majanduskasvu mootoriks, ei pruugi seda enam olla. Et brändi tugevus, millele nad on toetunud, on piiratud jne.
Selline vestlus toimub harva iseenesest. See eeldab, et midagi selle all on muutunud – aususe kvaliteet ruumis, turvalisus nimetada seda, mida kõik eraviisiliselt kahtlustavad, kuid keegi ei ole seda valjusti välja öelnud.
Kui see nihkub, on järgnev strateegiline vestlus tavaliselt hoopis teistsuguse kvaliteediga. Mitte sellepärast, et saabus uut teavet, vaid sellepärast, et süsteem sai võimeline nägema seda, mis oli juba olemas.
Olen leidnud, et järgmine kasvutase ei nõua väga sageli uut strateegiat. See nõuab, et nähtavaks tehtaks see, mis on süsteemi altpoolt juhtinud: eeldused, mustrid, dünaamika, mis on muutunud nii tuttavaks, et keegi ei sea neid enam kahtluse alla.
