Juhtimine

Me näeme ikka just neid asju, mida otsime ja usume olemas olevat. Hea näide on see, kui ametist lahkuv juht annab uuele juhile meeskonnast ülevaate oma vaatenurgast ja tema asubki selle järgi inimesi hindama ja sellele jutule kinnitust otsima. Inimesed aga muutuvad pidevalt siiski uue info ja uute taipamiste toel. Me areneme arhetüüpide pideva täiustamise […]

Emotsioonide allasurumine ja rõõmu teesklemine on töökeskkonnas kahjuks endiselt levinud. Inimene ongi emotsionaalne olend. Miks meil on raske hakkama saada töötajatega, kes nutavad või väljendavad muul moel oma negatiivseid emotsioone? Kirjutasin sellest lähemalt Directoris.

Me kõik pärineme oma lapsepõlvest ja kanname seda endaga kaasas. Alateadlikud mustrid mõjutavad meid rohkem, kui arvata oskame. Nii võtame ette ühe või teise maski, ka töökeskkonnas. Missugune potentsiaal aga maskide taga peitub? Asi ei ole inimeste sildistamises, vaid selles, et leida potentsiaal, mida maski taga ei pruugi esmapilgul näha olla. Kuidas neid maske juhina

Mõelge kui paljud tarbetud konfliktid jääksid olemata kui me oskaksime küsida üht lihtsat küsimust: “Kas soovid lahendust või soovid ärakuulamist?” või lihtsalt alustada eeldusest, et soovitakse ärakuulamist. Küll siis antakse märku kui tahetakse lahendusi. Väga tihti me seda aga paraku ei tee ning eeldame, et tahetakse lahendusi. Eriti kehtib see meeste puhul, kes arvavad, et

Ühel koolitusel ütles osaleja kuldsed sõnad: “Ole konkreetne selles, mida välja annad ja täielikult avatud sellele, mida vastu võtad.” Ta mõtles selle all sõnalise kommunikatsiooni ning info jagamise oskust, kuid ma laiendan seda ka alloleva näite varal emotsioonide väljendamisele. Juhi selgus oma sõnumites võib olla küll väga täpne, aga tema kehakeel, tema olek võib inimestele

Mitmetes organisatsioonides mõõdetakse töötajate rahulolu uuringutes kiituste sagedust. Enamasti on küsimuseks “Minu juht kiitis mind viimase 7 päeva jooksul.” Tean juhti, kes peab Exceli tabelit sellest, et millal ta kedagi kiitis, rääkides ise seejuures uhkelt oma tunnustamise edukusest. See näitab kui jaburaks võib minna kiitmise mõõtmisega ning kuidas see tegelikult töötab oma algsele ideele vastu.

On üllatav kui vähesed juhid teevad oma meeskonnaliikmetega regulaarselt üks-ühele (1-1) vestluseid. Ma ei nimeta 1-1 vestluseks seda kui töötajaga istutakse samas ruumis ja „räägitakse niikuinii iga päev“ või helistatakse selleks, et rääkida konkreetsest tööülesandest. Samuti ei pea ma silmas nö aastavestlust või kvartaalsete tulemuste ülevaatamisvestlust. 1-1 vestlus on töötajale ja juhile pühendatud regulaarne segajateta privaatne

Ma ei usu, et inimesi on võimalik motiveerida. Motiveerimise võimalikkus on aga juhtidel üks suurimaid eksiarvamusi. Väljapoolt motiveerimine ei ole kooskõlas inimese olemusega, see viib alati inimest suuremasse konflikti iseendaga, langeva pühendumiseni, tööjõupuuduseni turul, sest selline mudel enam ei toimi, kus juht on motiveerija. Inimesed pigem tegutsevad üksi kui meeskonnas, kus neid pidevalt “motiveeritakse”. Väljapoolt

Olen juba ammu mitmele kliendile lubanud kirjutada kaasamise 7 astmest. See ei puuduta vaid juhte, vaid ka neid, keda juhitakse ja kes ootavad suuremat kaasatust või siis just vastupidi – juht otsustagu asjad ise (näiteks sõnastas üks klient väga kaasava juhi kohta: “Aga mis mõte siis temal üldse on? Mõttetu naine!”) Neljapäeval rääkisime podcastis kaasamisest

Me tahame kuuluda, olla märgatud, olla armastatud. Meile meeldib olla koos inimestega, kes on rõõmsad. Seetõttu üritame ka ise olla rõõmsad, et teised tahaksid kuuluda meie ellu ja seeläbi rahuldada meie kuuluvusvajadust. See tahtmine aga tekitab võltsrõõmu, kus autoriteetide ees teeseldakse, et kõik on hästi. Oleme selle süsteemi juba lapsena ära õppinud vanematelt, kes ei