Sest tegevus tekitab kontrolli tunde, mis on muidugi sageli vaid illusioon. Koosolekud mitmekordistuvad, sõnumid intensiivistuvad, kiireloomulisus ja stress täidavad õhku. Tundub, et kõik sõltub sellest, mida me järgmisena teeme.
Ja loomulikult on vaja tegutseda. Kuid on midagi, mida ma olen suurtes organisatsioonides korduvalt näinud: kui kriis puhkeb, hakkavad erinevad juhtimistasandid küsima erinevaid aruandeid.
Juhatus soovib ühte ülevaadet.
Tippjuhtkond soovib teist vaatenurka.
Keskjuhatus vajab operatiivset ajakohastamist.
Päevade ja mõnikord isegi tundide jooksul juhtub midagi huvitavat: tegelikule probleemide lahendamisele kuluv aeg väheneb ja aruandlusele kuluv aeg suureneb. Töö asendub aruandlusega ja keskendumine kriisikohtumistega.
Iga uue kokkuvõtte, armatuurlaua ja eskalatsioonikõne puhul suureneb emotsionaalne surve. Sest nüüd ei lahenda te mitte ainult probleemi, vaid selgitate seda pidevalt erinevatele tasanditele ja rollidele.
Kuid siin on sügavam kiht. Organisatsioonid ei eskaleeru ainult väliste sündmuste tõttu. Nad eskaleeruvad, sest juhid eskaleeruvad sisemiselt. Töötlemata hirm levib väga kiiresti.
Usalduse puudumine mitmekordistab kontrolli ja sisemine ebakindlus muutub väliseks hädaks. Kriis võimendab sageli seda, mis oli juba olemas. Nähtav probleem on harva tegelik probleem.
Väga sageli paljastab kriis juhtimismeeskonna ebakõla, väljaütlemata pingeid, usaldusprobleeme, ebaselget vastutust, välditud vestlusi – kõike seda, mis on asendatud “iga-aastaste ülevaatuste” ja muude ametlike protsessidega, mitte tõelise dialoogiga.
Kui esialgne kiireloomulisus on möödas (ja see ei tohiks võtta kauem kui 3-5 tööpäeva), on väga oluline võtta aega, et analüüsida tehnilise probleemi algpõhjuseid: organisatsiooni või juhtkonna kultuuri.
Et mõista, miks me tellime ärevust aruandlusstruktuuridesse. Et märgata, milline sügavam muster tuleb läbi kriisi esile. Kui julgeme selle kihiga rahulikult tegeleda ja lõpetada sümptomi toitmine, hakkame lahendama põhjust.
Ja sealt algab tõeline juhtimine.
Kultuuri ja keskkonna kujundamine on tugevate äritulemuste tegelik allikas.
Kõik muu on lihtsalt 1990ndate aastate tüüpi põhiline juhtimine: reageerimine, juba teadaoleva kordamine ja imestamine, miks samad kriisid ikka ja jälle korduvad.
Ja sageli vajab selline lähenemine täiendavat silmapaari väljastpoolt. Kui teil on neid vaja, andke mulle teada, ma hüppan meeleldi sisse ja kaevun koos teiega sügavamale.
