Olen juba ammu mitmele kliendile lubanud kirjutada kaasamise 7 astmest. See ei puuduta vaid juhte, vaid ka neid, keda juhitakse ja kes ootavad suuremat kaasatust või siis just vastupidi – juht otsustagu asjad ise (näiteks sõnastas üks klient väga kaasava juhi kohta: “Aga mis mõte siis temal üldse on? Mõttetu naine!”)
Neljapäeval rääkisime podcastis kaasamisest ja lõpus kirjeldasin 7-astmelisest mudelist, mida sel teemal kasutan. Nüüd siis sellest pisut pikemalt.
Kaasamine ei ole ON vs EI OLE olukord, kus töötaja on kaasatud või ei ole. Kaasamist või jaotata 7 erinevaks astmeks ning astmete vahel on liikumine nagu trepil ikka – astme haaval ning erinevatele töötajatele ja juhtidele sobib erinev aste lähtuvalt nende võimekusest, usaldusastmest, kuid eelkõige ressurssidest. Olgu selleks ressursiks võimekus keskendunult ise mõelda või on elusündmused säärased, kus tööle ei ole võimalik nii palju vaimset ressurssi panna kui kõrgeima kaasamisastme jaoks vaja oleks.
Ka juhi sisemine ressurss ei pruugi olla selline, kus ta usaldaks piisavalt, sest ta pigem tahab elu kontrollida, suisa mikromanageerida. See on juba juhi enda enesekindluse küsimus ning on ülitähtis, et juht oleks enda isikliku (vaimse) arenguga tegelenud nii palju, et ta oskab ja suudab ükskõik, millisel kaasamise astmel tegutseda. Kui juht ise pelgab täieliku usaldust, siis tuleb enda sisemise kasvamisega tegeleda.
Kaasamine on minu jaoks otsus sellest, et kui suure vabaduse otsustab juht oma meeskonnale või töötajale anda. Vabaduse aste sisaldab endas vastutust. Tihti on meeskonnaliikmete ootus, et nad oleksid kaasatud, kuid kaasatus tähendab alati ka vastutust. Vastutus on omakorda aga õiguste ja kohustuste tasakaal. Kui me tahame endale õiguseid, peame vastu võtma ka kohustused. Kui meil on kohustused, peavad meil olema ka õigused.
Alloleval joonisel (Tennenbaum-Schmidth leadership continuum) on välja toodud 7 kaasamise astet.
- Esimene aste kirjeldab olukorda, kus juht on otsuse teinud ja lihtsalt kommunikeerib selle oma meeskonnaliikmetele ehk tegu on ÜTLEMINE tasandiga.
- Järgmine tasand on MÜÜMISE tasand, kus juht on küll otsuse teinud, aga põhjendab seda meeskonnaliikmetele, et toetada inimese arengut mõista laiemat pilti.
- Kolmandal astmel juhil on endiselt otsus tehtud, aga ta ergutab töötajaid KÜSIMA, avaldama arvamust ja seisukohti, kuid jääb endiselt oma otsuse juurde kindlaks. Sel astmel on töötajal juba 2.astme tõttu kujunenud mingi laiem vaade ja oma mõtted.
- Neljandal astmel on juhil olemas küll otsus ja oma selge nägemus, aga meeskonnalt tulnud mõtete, arvamuste ja ettepanekute tulemusena on ta valmis muutma ja ka muudab kas kogu otsust või osa sellest otsusest. Mängu tuleb juhi haavatavus ja võimekus tunnistada, et tõesti saaks paremini otsustada.
- Viiendal astmel ei ole juhil otsust olemas (ei tohigi olla, sest muidu on tegu nö libacoachinguga) ja ta tutvustab vaid probleemi, võib-olla arutatakse meeskonnaliikmetega koos, et milles on probleemi juurpõhjus, meeskonnaliikmed toovad ettepanekuid, mida üheskoos arutatakse ja juht teeb lõpliku otsuse.
- Kuuendal astmel on lisandub juba vabadus meeskonnaliikmetel ise otsus vastu võtta ning juht nõustub sellega, kuid tema ülesanne on tuua näiteks mingeid veelgi laiemaid vaateid juurde, mida meeskonnaliikmed ei pruugi teada. Kuid juht ei suuna otsust kuhugi poole ise oma positsioonivõimu kaudu.
- Seitsmendal astmel ei ole juht enam otsuse elluviimisesse kaasatud, vaid meeskonnas või organisatsioonis (või nt üksikisikuga) on paika pandud äärmiselt üldised mängureeglid ja selle piires on meeskonnaliikmetel õigus, vastutus (õiguste ja kohustuste tasakaalus) ise otsustada, tegutseda. Juht ei pruugi ja suure tõenäosusega ei tea, kuidas on asjad tehtud ning miks.
Mina lisan veel ka 8.astme ehk koosloome astme, kus juht ja meeskonnaliige on igapäevases elus samal tasemel ja astmel. Juhi roll selles astmes on juhtimine juhtimiseta, kus juht on pelgalt sümboolne väärtus ühisest eesmärgist, aga ta on täielikult vabanenud korralduslikest küsimustest ning inimeste juhtimisest klassikalises mõttes kõikides oma rollides (plaani pidamine ja selgitamine, organiseerimine, inimeste mõjutamine ning plaani ja tulemuste kontrollimine).
Kui juht tahab meeskonnaliikmeid kaasata või inimene tahab ise olla kaasatud, siis tuleb aru saada, et mis on senise kogemuse tase ning sellest lähtuvalt sammhaaval liikuda. Kui eesmärgiks on jõuda vastutuse võtmiseni kogu meeskonnas ning iseseisvumiseni (nt 7.aste), kuid meeskonnaliikmed on harjunud seni ette öeldud vastustega, siis võtab teekond aega ning igal astmel peab olema kogemise ruumi ja aega. Inimese liikumine astme haaval võtab aega u 2-3 kuud per aste. Kui juhtimisolukordi on vähe, siis pikemaltki.
See on ka üks põhjuseid miks suurte põhimõtteliste mõttemalli muutuste kontekstis toimub organisatsioonides meeskondade valdava osa võtmeliikmete väljavahetamine. Kui seni oldi harjutud, et juht ütleb kõik ette ja nüüd on võetud suund uut kasvu otsides säärane, kus meeskonnaliikmed peavad leidma ise probleemidele lahendusi ning viivad nad ise ellu, siis ühest äärmusest teise liikumine võib aega võtta 2-3 aastat, et ta hakkaks näitama esimesi tulemusi. Astmete vahel liikumine ei käi vaid ühes suunas, inimesed kukuvad tagasi erinevate elusündmuste tõttu, võivad mõnda jääda pikemalt „kinni“ jne.
Sel põhjusel on lihtsam uuel juhil mõnikord välja vahetada suurem osa meeskonnast, kuna siis saab kiiremini jõuda tulemusteni mille järgi juht on hinnatud ja mida temalt oodatakse. Ka siis kui vajadus (nt saneerimisel) on liikuda tagasi 1. või 2. astmed juurde, kuid seni oldi 6. või 7.astmel (nt kasvufaasis).
Kuna minu juhtimiskogemus on mitmete meeskondade puhul olnud kultuuri muutmine kaasavaks ning isemõtlevaks ja -toimivaks, siis on paratamatult olnud vaja ka vahetada välja meeskonnaliikmeid, kes seni olid harjunud, et juht ütleb ette mismoodi asjad käivad. Olen sellega endale mõningaid vihavaenlasi saanud, mõni ei ütle veel 10 aastat hiljemgi tänaval tere. Kuid mõnikord tuleb juhil organisatsiooni arenguvajadusest lähtuvalt teha otsuseid, mis indiviidi või seda konkreetset meeskonda lõhub.
Kusjuures sellisel teekonnal käimine toimub ka meeskondades, kus töötajatel on esimene töökogemus. Väga tihti on see teenindaja ametikohtadel jaesektoris. Esimese töökogemuse puhul peab juht teadlikult võtma suhtumise, et tema ülesanne ongi õpetada inimesele tasapisi vastutust võtma. Otse tunniplaani järgi korraldatud koolisüsteemist tulnud inimestel, kellel puudub vastutuse võtmise kogemus veel ka kodusest elust (igale poole sõidutatud laps nt), ei ole lihtsalt harjumust iseseisvuseks. See ei tähenda, et neil ei ole seda potentsiaali. See tuleb lihtsalt avada.
Koolisüsteemis (sh ülikoolis) on asjad väga suurel määral ette korraldatud – mis ained, kuhu ja millal minna, mis kodused ülesanded mis ajaks ära teha jne. Näen seda ka ise ülikoolis loenguid andes, et kõige olulisem selgus peab olema koduste tööde, loengutes osalemise reeglistiku jm korralduslike detailide osas (eriti bakalaureuse astmes). Sisu poole pealt on inimesed väga paindlikud, kuid kui ei ole turvaliselt ettekorraldatust, tunnevad need inimesed end ärevana ja leiavad hiljem läbikukkumisel alati mõne asja, mis eelnevalt ei olnud kokku lepitud ja neid seetõttu ebaturvalisse olukorda panid ja seetõttu ka kergesti „süüdlane“ leitakse.
See, milline aste on alateadlikult meeskonnale tervikuna või üksikutele inimestele meeskonnas antud, sõltub tema võimekuses seda ülesannet lahendada ja juhi võimekusest usaldada ehk vastutust ära anda. Lisaks sõltub see konkreetse organisatsiooni ja/või meeskonna arengutsüklist. Kui tegu on kasvufaasiga, kus on vaja pidevalt genereerida uusi ideid, peaks alluvate vabaduse aste olema võimalikult kõrge. Kui on tegu langeva tegevusharuga või tegevuse kokku tõmbamisega, siis on vaja rohkem tsentraliseerimist ja autoritaarsemat juhtimisstiili.
Autoritaarsed ja autokraatsed juhtimismudelid on ajaloos pigem kiiresti kokku kukkunud ja lõppenud revolutsiooniga või väga paljude inimelude lõppemisega kas füüsiliselt või vaimselt. Autoritaarsed juhid arvavad, et nende käes on tõde ja nad asuvad selle eest tulihingeliselt seisma ja tõestama kas viisakamalt või vähemviisakamal moel teiste inimeste vales elamist. Paraku on aga elu märksa rohkemate varjunditega ja info puudusest kukuvad säärased süsteemid ümber pigem varem kui hiljem.
Seetõttu usun mina väga lähenemisesse, kus juht teadvustab selgelt, et temal ei ole võimalik kuidagi omada parimate otsuste tegemiseks kogu infot ning seda infot teavad vaid tema meeskonnaliikmed, kes omavahel ka vajalikku infot võrgustiku kaudu edasi liigutavad. Õigeid otsuseid ei ole olemas niikuinii ja otsustamisest tasub rääkida täiesti eraldi mõnes artiklis.
Organisatsioonide kontekstis ei ole autoritaarsete juhtide puhul tegu niivõrd suurte ja veriste sündmustega kui riikide puhul, kuid emotsionaalne kahju, mida sellise juhi meeskonnas töötades saadakse, on korvamatu.
Mõni selline juht võib aga liuelda elust läbi vägagi sujuvalt, korjates endaga pidevalt kaasa truude lähi alluvate ringi, kes ilma autoritaarse kõiketeadva juhita ei oskagi hakkama saada või nende iseseisev hakkamasaamine muutub liigselt keerukaks. Tean üht juhti, kes inimlikult suhtlustasandil on tõesti meeldiv ja tore inimene, aga nii kui asi muutub juhtimisrolli võtmisesse, võtab ta ette jäise maski ning kutsub oma vaibale inimesi, et nendega koos midagi lahendada, kuid oma olemuselt tähendab see tema poolt ka füüsiliselt oma troonil istumist ja inimeste koondamist teisele poole lauda, et seejärel asuda jõuliselt vihikust ette kandma vastuseid. Enne tehes loomulikult kaasamist, kus kõigil on võimalik sõna saada (tema poolt öeldud järjekorras muidugi).
Kuid ka see toimib, sest tema on tõeliselt edukas neis organisatsioonides, kus on vaja saneerida ning organisatsiooni arenguetapis on alati selliseid perioode. Tema kaasab tasemel nr 1. Ka see on kaasamine.
Kuid nagu juba podcastis sai öeldud, siis kaasamine on ülehinnatud ja -kasutatud mõiste. Kaasamine ise oma olemuselt on mõistena väärastunud. Justkui keegi oleks ees (eestvedaja) ja tõmbab kedagi kaasa ehk kaasab. Koosloome ehk 8.aste on see, kuhu me võiksime jõuda. Kaasamise 7 astet on vaid vaheetapp selleni.
