Oled sa mõelnud, milline on sinu jalajälg juhina? Mis on see emotsioon ja tulemus, mille jätad endaga koostööst oma töötajatele ja organisatsioonile?
Juhtimisjalajälje küsimust võib sõnastada kui küsimust juhi eesmärgist. Eesmärgiks peetakse üldjuhul tulemuste saavutamist – finantsnumbreid, mis näitavad kasumlikkust, efektiivsust, turuosa, käivet vm. Edumeelsemad organisatsioonid loevad tulemuste alla lisaks kliendirahulolu ja mõni ka töötaja rahulolu. Paraku on olemuselt ka need enamasti finantstulemuste vankri ette rakendatud ja hoogtööna mõõdetu ununeb igapäevaoperatiivsusesse ruttu. Juhi eesmärk peaks olema jätta endast maha mõtestatud juhtimisjalajälg.
Nõrgad tulemused on eelmiste juhtide eestvedamiskäitumise peegeldus
Loomulikult peab juht saavutama tulemusi – see on elementaarne. Tulemusnumber on aga tagajärg eelmiste ja tänase juhi eestvedamisrolli õnnestumisest või ebaõnnestumisest ehk tema pikaajalisest pärandist.
Finantstulemus on töötaja arengu või selle puudumise peegeldus, mille eest vastutab otseselt juht. Vastutamine tähendab teatavasti valiku tegemist fookuse seadmisel ning antud juhul lühi- ja pikaajalise fookuse vahel. Tulemus saavutatakse, kui konkreetse juhiga koostöö tulemusena inimene ja meeskond midagi õppis. Õppis, et luua püsivat lisaväärtust tulevikuks, kasvas väärtushinnangute arenemisel. Kusjuures on oluline vahe, kas inimesed arenesid, kuna see oli paratamatu (kohanemine keskkonna, konkurentsisituatsiooni, kliendi, regulatsiooniga, tehnoloogiaga vmt) või oli areng just selle konkreetse persooni ja väärtustega kokkupuute tulem – tema jalajälg juhina.
Kui juht näeb vaid lühiajalisi tulemusi ja pika vaatega tegelemist lükkab edasi (sest kogu aeg on nii kiire), siis võib küsida, kas tegu on üldse juhiga või on tegu lihtsalt operatiivkorraldajaga. Korraldajaga, kes on kogu vastutuse enda õlgadele võtnud ja töötajate arendamistegevustesse mitte panustanud. Kui juhil on pidevalt kiire, siis, tähendab, on meeskonnalt võetud otsustusõigus ja panustamistahe. Kui juht näeb tänaseid finantstulemusi vaadates, et oleks saanud paremini, siis on parim hetk alustada oma inimeste arenguga tegelemist, sest aasta pärast tulemusi vaadates on jälle hilja. Puu istutamiseks oli parim aeg 25 aastat tagasi, kuid paremuselt teine aeg on kohe täna.
Jälle see management ja leadership
Äraleierdatult jaotatakse juhtimistegevusi management‘ ja leadership’i vahel. Pikaajalist tulemust ja püsivat jalajälge ei jäeta pelgalt manageerimisega, püsima jääb eestvedamine (leadership). Jalajälge jäetakse inimesi mõjutades ehk juhtides ja suheldes-suheldes-suheldes.
Finantstulemusi saab lühiajaliselt manageerides saavutada (töökorraldus, valdkonnateadmised, protsessid, struktuurid jms „kandiline”), ent kui finantstulemused ei ole ootuspärased, siis ei aita suurem müük, uus protsessijuhend või operatsioonimudel juhtimisstruktuuri näol. Need ressursid ammendavad end peagi ja seejuures oled ära kurnanud oma inimesed, kes vastavadki küsitlustes, et on valmis töökohta vahetama.
Võib öelda et üheksal juhul kümnest on ebarahuldatavate tulemuste taga ebarahuldavad suhted inimeste vahel. Suhteid kujundab juht oma eestvedamiskäitumise, oleku, eeskuju ja sellega, kus jookseb tema taluvuspiir inimeste käitumist tolereerides.
Kultuur on vastus kuidas-küsimusele
Kõik vähemalt ühel juhtimiskoolitusel käinud või juhtimisartiklit lugenud inimesed on kuulnud, et spetsialisti ülesanne on vastata kuidas-küsimusele ning juhi ülesanne anda suunised miks– ja mida-küsimusele vastates. Kuid selline lähenemine paneb fookuse vaid manageerimisele (planeerimine, organiseerimine, kontrollimisele).
Kuidas-küsimus ei ole pelgalt tegevuse sisustamine oskustega. Kuidas-küsimus on sügavalt väärtuspõhine eestvedamisküsimus – on organisatsioonikultuur ju viis kuidas asju ellu viiakse ehk kuidas on meil kombeks asju ajada ja omavahel suhelda. Mis on tolereeritud ja mis mitte. Kuidas me asju teeme, kätkeb üldiselt suhteid inimeste vahel. Palk, tasuta puuviljad ja reguleeritav laud on kahtlemata oluline baas, kuid peale baasvajaduste katmist muutuvad oluliseks suhted – lähisuhted, suhted tööl, saavutused ja isikliku potentsiaali teostamine. Juhi ülesanne ongi aidata neid kujundada ja sel moel organisatsiooni jätkusuutlikkusse jalajälg jätta.
Mis on sinu positiivne juhtimisjalajälg?
Alustades enda juhtimisjalajälje defineerimist vasta järgmistele küsimustele. Lase neil mõni päev seedida ja tule selle juurde tagasi:
a) milles näed, et sinu meeskond ja iga üksik meeskonnaliige peab olema parem kui ta on täna? Miks? Mis lisaväärtust loob see ärile järgmisel kvartalil (ei pruugi veel!) ja 2–3 aasta pärast?
b) mis on sinu põhimõtted juhina ehk kui peaksid minema end homme uue meeskonna ette tuvustama, siis missugune see tutvustus on? Too välja see, millesse siiralt usud. On trendikas öelda, et ma olen kaasav ja usaldav juht ning minu uksed on teie jaoks alati avatud. Aga mis on need näited, kus oled kaasanud, ilma et sul oleks endal enne lahendus välja mõeldud? Kas astud ise oma „avatud ustest” välja või eeldad, et tullakse sinu juurde?
c) milline on sinu juhtimise liftikõne? Sõnasta kahe lausega, mis eristab sind juhina teistest juhtidest või mis kultuuri soovid oma meeskonnas evida. Mis on see sinu eriline kuidas?
See ongi sinu juhtimise jalajälg.
Artikkel ilmus 08.03.2019 personaliuudised.ee lehel.
