Lihtsustatult on inimene on alati ühes kolmest tsoonist: mugavus-, ebamugavus- või paanikatsoon. Areng toimub vaid siis, kui ollakse kerges ebamugavuses ehk nö õppimise tsoonis. Missugune on aga iga töötaja (sh juhi) stsoonide suurused ja piirid, teebki töö juhina põnevaks ja kirgikütvaks.
Inimeste arendamine tundub klassikaliste juhtide jaoks koolitusosakonna ülesanne. See lähtub tootmisettevõtetele omasest 20. sajandi alguse nö teilorismist, kus esmatähtis oli protsessiefektiivsus ning inimene oli vaid vahend efektiivsuse ja tööviljakuse saavutamiseks tootmisprotsessis. Juhi peamine roll oli kehtestada standard ning töötajaid sellele vastavalt tegutsema panna. Kahjuks näeme ka tänastes organisatsioonides veel liiga palju sellist juhtimist.
Tänane ning tuleviku liider peab aga keskenduma juhendamisele ja nõu andmisele ja läbi persoonipõhise töö jõudma inimese parima potentsiaali avaldumiseni. Aina suurem osa tööst on nö ajutöö ehk seotud intellektuaale kapitali kasutamisega. Seda tööd aga enam protsessijuhendiga üksi ei juhi ja aju ei eksisteeri vaid juhil. Selleks, et organisatsioon (ehk ühise eesmärgi nimel tegutsev indiviidide kogum) oleks valmis kiirelt muutuvas keskkonnas ning uute generatsioonide uute nõudmistega hakkama saama, peavad kõik töötajad suutma ellu jääda ja algatada ise uusi olukordi ning olema loovad lahenduste loojad. Juhtide ülesanne on see tahe ja oskused töötajates esile tuua.
Juhtimise põhifunktsioonidest (planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine) peaks parimate tulemuste saavutamiseks eestvedamine esma- ja keskastmejuhi töölaualt võtma suurema osa:
– esmatasandi juhil (alluvuses mittejuhid) väidetavalt ½ ajast
– keskastme juhil (alluvuses 1-2 juhtimistaset) u 1/3 ajast.
Mis on eestvedamine?
Eestvedamine on inimeste mõjutamine selleks, et saavutada organisatsiooni jaoks parimaid tulemusi. See on ühise kultuuri ja väärtuste loomine, eesmärkide mõtestamine töötajatele ja töötajatega. Olgu see siis läbi grupikoosolekute või läbi 1:1 vestluste, kus vastastikune mõjutamine ning inspireerimine kõige tõhusam on.
Enam kui 10 aastat tagasi tõestati uuringutega, et juhtide ebaõnnestumisel on 81% juhtudel tegemist ebapiisavate kommunikatsioonioskustega või –praktikatega. Kui juhtide mõjuvõim põhineb hierarhilisel positsioonil, siis liidrite mõjuvõim tuleneb nende autoriteedil, kus kommunikatsioonipraktikadki ei piirdu enam lihtsakoeliselt info „ülalt alla saatmisega“. Tihtipeale ei pruugi juhil olla autoriteedist tulenev mõjujõud ning mõjujõud on suurem meeskonnaliikmel, kellel ei ole juhi tiitlit. Kuid mõlemad (nii juht kui liider) kasutavad oma mõjuvõimu selleks, et asjad saaks tehtud ja iga juht peaks olema rohkem liider kui juht.
Aga kuidas siis ikkagi arendada?
Lihtsustatult on inimene on alati ühes kolmest tsoonist: mugavus-, ebamugavus- või paanikatsoon.
Areng toimub vaid siis kui ollakse kerges ebamugavuses ehk nö õppimise tsoonis. Selleks, et aru saada iga töötaja tsoonide piiridest ei saa seda teada kui personaalselt inimest ei tunne. Protsess juhile seda ette ei ütle. Mõningane psühholoogia tundmine aitab, kuid juhendit inimeste kohta ikkagi ei eksisteeri ja töötajaga tuleb pidevalt suhelda. Kusjuures, vastastikune mõjutamine saab psühholoogide ja ajukeemia uurijate sõnul toimuda vaid siis kui vastastikune ja võrdsetel alustel kontakt ühel teemal kestab minimaalselt 20 minutit.
Juhi ülesanne on läbi erinevate uute kogemust järjepidevalt töötajat õppimise tsooni suunata. Seeläbi laieneb pidevalt töötaja nö mugavusstsoon, kus asju julgemalt, professionaalsemalt, kogenumalt jne ette võetakse. Neil inimestel väheneb ärevus ning ümbritseva muutuva keskkonnaga ollakse rohkem valmis kohanema (VUCA!).
Kuidas seda juhina teha?
Täiskasvanud õppija õpib kõige paremini läbi ise praktiseerimise ning kõige vähem läbi kellegi teise. Ta tahab ise kogeda ning seostada õpitut oma tööga selleks, et arendustegevuse mõju oleks püsiv. Laialt on levinud 70-20-10 printsiip inimeste arendamisel, mis tähendab ka põhimõtteliselt väikest usku klassikaliste koolituste toimivusse.
70% õpib inimene läbi individuaalse kogemuse (mõningaid näiteid, mida olen juhina kasutanud: tehtu peegeldamine töötaja poolt 1:1 vestlustel, teistele millegi esitlemine meeskonnas, meeskonnaüleselt korduvate probleemide lahendamine ja lahenduste hilisem analüüs, uuringute tegemine või neis osalemine, uute inimeste või kolleegide juhendamine, projektide vedamine või nendes osalemine, koolituste läbiviimine kolleegidele jmt)
20% õpitakse läbi teiste kogemuse (vaatlemine, mentorlus, coachitava rollis olek, rollimängud, kaasuste arutelud)
10% läbi struktureeritud kursuste või programmide (e-õpe, koolitus, konverents). Kusjuures aju keemia tõttu (neuronite omavahelise ühenduse loomine on omaette artiklit väärt) on koolituse järel ununeb üle 90% sisust 48 tunni jooksul.
Minu praktikas on üks paremini toimivamaid meetodeid meeskonnaliikmete õppimistsooni suunamisel neile erinevate projektide juhtimise või aktiivse osalemine andmine. Sellel teel tuleb ette vigu, kuid juhina tuleb lasta töötajal neid vigu teha, selleks, et inimene hilisema analüüsi käigus kõige rohkem õpiks. Eks see analüüs ise ole ka üks ebamugav tegevus, mis mugavustsoonist välja sunnib astuma.
Projektid peavad aga alati olema tööga seotud otsesed tegemised, sest kogu arendustöö käib lõppkokkuvõttes organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Projektide kaudu on võimalik inimesi suunata suhtlema ka kolleegidega või majasiseste partneritega, kellega ta muidu kokku poleks puutunud.
Inimeste arendamine äriettevõttes ei saa olla eesmärk omaette, eesmärgiks on ikkagi tulemuste saavutamine läbi arendamise. Selleks, et jõuda olukorrani, kus inimene on kiirelt muudatustega valmis kohanema, on vaja juhil all oleval skaalal pigem liikuda alluva vabaduse suurendamise poole.
Inimesed peavad tundma vabadust, ilma vabaduseta ei teki vastutuse võtmist, mida ümbritseva keskkonna pidev muutumine meilt igaühelt vajab.
Kus asud Sina juhina sellel graafikul? Kus tahad olla? Kui kiiresti? Mida teed selleks?
Lühidalt artikli 3 olulisimat mõtet:
1. Esma- ja keskastme juhi suurim osa töölauast on eestvedamine ja arendamine
2. Arendamist teeb juht läbi töötajat arendavate „lisaülesannete“
3. Kõige parem arendamine toimub inimese regulaarses ebamugavus- ehk õppimistsooni suunamisel. Eelduseks on töötaja tundmine ning tema potentsiaali või arengusoovi üheskoos kokkuleppimine.
