Kui tulemused hakkavad nõrgenema, pöördub enamik organisatsioone arusaadavalt kõigepealt strateegia poole. Nad vaatavad eesmärke, plaane, struktuure, täitmist, vastutust ja protsessi. Mõnikord on see täpselt õige. Kuid mitte alati.
Olen juhi ja konsultandina korduvalt näinud, et tulemuslikkus hakkab sageli nõrgenema palju varem, kui Excel näitab, ja tavaliselt kohtades, mis on palju rohkem inimlikud kui strateegilised.
See algab:
– vähene usaldus
– ebaselge vastutus
– vestlused, mis peaksid toimuma, kuid ei toimu
– juhtkonna meeskonnad, mis on väliselt kooskõlastatud, kuid sisemiselt lõhestunud
– keskkond, kus surve muutub pidevaks ja samal ajal kaob selgus
– kultuurid, kus inimesed kulutavad rohkem energiat enda kaitsmiseks kui oma parima mõtteviisi andmiseks tööle.
Väljastpoolt vaadates tundub see kõik ikka veel toimivusprobleemina. Ja formaalselt on see muidugi nii. Kuid selle taga võib olla väga vähe pistmist strateegiaga.
Seepärast olen muutunud ettevaatlikuks seoses ideega, et tulemusi saab mõista üksnes mõõdikute ja teostusloogika kaudu.
Tulemuslikkust ei looda kunagi vaakumis. See kujuneb inimväljas – usalduse, selguse, küpsuse, vastutuse ja tööd ümbritseva emotsionaalse reaalsuse kvaliteedis. Kui need alused nõrgenevad, järgnevad tavaliselt varem või hiljem ka numbrid ja neid on äärmiselt raske uuesti õigele teele saada.
See ei tähenda, et strateegia on ebaoluline. See tähendab, et strateegial palutakse sageli kompenseerida midagi, mida ta ise ei suuda parandada.
Seega, kui tulemuslikkus hakkab kannatama, ei pruugi üks kõige kasulikumaid küsimusi olla mitte ainult “Mis on valesti strateegiaga?”, vaid ka “Mis toimub meie meeskonna inimtasandil?”.
Mõnikord avab see küsimus palju tõesema vestluse kui tulemuslikkuse hindamine või arutelu strateegia enda üle.
