Kes mind pikemalt jälginud, teavad, et sean praktikast peegelduva vajaduse tõttu üha enam kahtluse alla praktikaid, mida on tehtud aastaid. Sest mida rohkem ma organisatsioone näen, seda selgemaks saab, et paljud klassikalised juhtimisvõtted enam ei tööta, kuigi neid endiselt muudkui koolitatatakse. Ei aita uue “värske” koolitaja toomine kui süsteemis endas on jama ja tahame lahendada asju eesmärgiga kirjutada kuhugi “tehtud!”.
Asjad ei tööta, kui inimeste side oma tööga on järjest nõrgem, läbipõlemine kasvab, koolituseelarved suurenevad, aga samal ajal tulemustes räägime ellujäämisest ja toimetulekust.
Siit ka küsimus, et kas arenguvestlus on arengu tööriist või järjekordne tähtajaga vormitäide?
Tüüpiline olukord paljudes suurettevõtetes: on aasta algus. HR kalender ütleb, et arenguvestlused peavad olema tehtud kindlaks kuupäevaks. Juht tunneb survet. Töötaja tunneb survet. HR tunneb survet. Kõik “arenevad”.
Tellitakse koolitaja, kes õpetab „kuidas arenguvestlust õigesti teha“:
ootused, vajadused, peegeldamine, aktiivne kuulamine, õiged küsimused jm klassika.
Kõik osapooled valmistuvad „õigesti vastama“. Ja siis nimetame seda arenguks. Paratamatult tekib küsimus, et miks me üldse vajame eraldi arenguvestlust, kui organisatsioonis on päriselt olemas regulaarne, aus ja sisuline vestlus inimeste vahel?
Arenguvestluse algne mõte ei olnud linnuke tabelisse boonuste või mõõtmiste jaoks, tagantjärele hinnang möödunud aastale, dialoog, mis tehakse „ära“, kasutades õigeid tehnikaid.
Selle algne eesmärk oli luua turvaline ruum kahe inimese vahel, kus saab rääkida suunast, koormusest, tähendusest ja kasvust INIMESENA.
Aga nagu tihti väga heade asjadega masinavärgis saab – nad muutuvad umbisikulisteks tehnikateks, masinlikeks, kammitsetud pidulikeks ja neist kaob inimlik soojus.
Kui see ruum on olemas igapäevases juhtimises, siis arenguvestlus ei ole eraldi sündmus. See on lihtsalt üks järjekordne vestlus, kus on tehniliselt vaja bürokraatiamasinale toitu anda vormitäitega, aga see pole midagi suuremat kui lihtsalt vestlus.
Kui seda sügavat INIMESTEVAHELIST soojusest pakatavat ruumi igal päeval ei ole, siis üks struktureeritud kohtumine kord või kaks aastas ei loo seda. Tekib paradoks: mida rohkem organisatsioon toetub formaalsele arenguvestlusele,
seda suurem on tõenäosus, et regulaarset üksteisele toetumist pole.
Võib-olla ei peaks me küsima, kuidas teha arenguvestlusi paremini,
vaid hoopis miks me oleme loonud juhtimiskultuuri, kus areng on koondatud ühte vestlusesse?
Kui juhid julgeksid rääkida sügavamalt sagedamini, kuulata ilma kohe lahendamata, märgata inimest enne tulemust siis kaoks arenguvestluste ümber suur osa pingest iseenesest.
Ja võib-olla kaoks ka vajadus neid „ära teha“.
Kas meie loodud süsteem toetab päriselt inimeste ja organisatsiooni arengut või lihtsalt selle mõõtmist? Mulle tundub, et me mõõdame arengut rohkem kui seda kogeme ja teeme.
